日斗-优配波司登250亿业绩背后：中产为何一边骂贵，一边掏钱？

　　来源：读商时代日斗-优配

　　如今，波司登的受众定位已从“中老年保暖品牌”成功转型为“全年龄科技时尚品牌”，核心客群为25 - 45岁的中高端消费人群。

　　“太贵了，真的买不起了！”在社交媒体上，这样的抱怨声屡见不鲜，而它们指向的正是羽绒服行业的龙头企业——波司登。从曾经的亲民国货，到如今价格一路飙升，波司登在消费者心中的形象逐渐变得复杂，爱其品质，却又对不断上涨的价格望而却步。然而，即便骂声一片，消费者的身体却很诚实，波司登的销量依旧一路长虹。不久前，波司登交出了一份亮眼的成绩单，2025财年营收首次突破250亿元，达到259.02亿元，同比增长11.58%；归母净利润为35.14亿元，同比增长14.31% ，两个指标均连续9年创新高。这背后，是创始人高德康、梅冬夫妇的战略布局与经营智慧。

　　高德康出身服装代工，1976年创立波司登，是公司的灵魂人物；梅冬从缝纫工起步，婚后逐步进入核心管理层。“老高主外，负责战略规划；梅冬主内，负责战略落地。”这一分工明确的组合，成为波司登发展的强大驱动力。高德康极具魄力，坚持高端化是品牌升级的必然选择，将主品牌核心价格带锁定在1000 - 3000元区间，并向3000元以上市场扩张。而梅冬则凭借细致的管理日斗-优配，构建起波司登的成本护城河与响应速度壁垒。

　　自2017年以来，波司登的均价从1000元一路涨至2024年的1800 - 3000元，万元登峰系列更是让不少中产望而却步。然而，消费者虽然嘴上抱怨，行动却很诚实。在每一次购物节中，波司登都稳居电商平台销量榜单前列。2024年双11期间，波司登主品牌客单价达1740元，较2017年提升了58% - 74%，1800元以上产品成为增长主力。这背后，是波司登在产品与营销上的双重发力。

　　高德康将广告学运用得炉火纯青，一系列营销活动让波司登赚足了眼球。在上海中心大厦举办云端大秀，用无人机点亮高楼，展示可折叠冲锋衣，直播吸引1200万观众，轻薄羽绒服当日售罄；在冰雪大世界举办 - 30℃时装秀，通过极寒环境验证产品性能，短视频传播量破5亿次，推动东北地区销量增长。在产品方面，波司登深挖品类价值，拓宽品类边界，以极地极寒系列牵引整个大户外系列，获得了良好的市场反响。

　　梅冬则在运营管理上大显身手，持续进行渠道精细化运营，优化供应链，主导拓展多元化品类。波司登推出的“叠变”三合一冲锋衣羽绒服，成功打进户外巨头的后院，吸引了大量30岁以下的年轻消费者。2023年下半年以来推出的冲锋衣，到2024年9月已售38万件，预计全年销量达40 - 50万件。此外，梅冬还主导布局防晒服赛道日斗-优配，拓展非旺季增量，为波司登的业绩增长注入了新动力。

　　波司登能有如今的成绩，并非一帆风顺。曾几何时，波司登一度濒临破产，国际快时尚品牌与加拿大鹅等的夹击，加上自身粗放式管理，门店激增导致单店效益骤降，暖冬叠加渠道挤压，2014年库存高达20亿元，净利润断崖下跌，随后关店超8000家。但高德康、梅冬夫妇展现出了惊人的决断力，砍掉12个非核心品牌，将资源全部押注羽绒服主业，成功实现了战略瘦身。

　　随着消费升级与气候适应需求的推动，中国羽绒服市场量价齐升，波司登顺势而为，对产品进行升维，从“保暖工具”转变为“科技时尚符号”，成功摆脱了“土味”标签。同时，高德康对人才的重视也为波司登的发展奠定了坚实基础，他高薪聘请人才，对核心高管团队给予充分信任与支持，使得波司登的核心成员能够长期坚守，从品牌、产品、供应链三端共同推动波司登走向辉煌。

　　如今，波司登的受众定位已从“中老年保暖品牌”成功转型为“全年龄科技时尚品牌”，核心客群为25 - 45岁的中高端消费人群。这些消费者消费能力强，注重品质与实用性，但对波司登的价格也颇为敏感，一边抱怨价格上涨，一边又因品牌的品质与功能性而选择购买。例如，消费者李丽，她认可波司登羽绒服的性能，但面对登峰系列的万元顶配版，还是会觉得价格超出了自己的传统服装消费占比。此外，波司登的品控问题也引发了一些争议，黑猫投诉【下载黑猫投诉客户端】上关于其充绒不足、掉色等问题的投诉不少，但这似乎并没有阻挡消费者购买的热情。

　　波司登之所以越卖越贵，一方面是为了打造高端化产品，在原材料、技术、时尚度等方面投入了大量成本，加上广告营销费用的增加，使得成本不断上升；另一方面，直营门店与加盟店的利润差异，以及羽绒服行业的淡旺季之分，也促使波司登通过涨价来维持利润空间。然而，随着波司登高端化之路的推进，其也面临着诸多挑战。国际品牌加拿大鹅等依旧占据高端市场的领先地位，国内高梵、天空人等品牌以及专业户外品牌君羽 / 黑冰、运动品牌李宁 / 安踏推出的高端线羽绒服，也在不断瓜分市场份额，波司登的高端化之路陷入防御困局。

　　在大众市场，波司登旗下的雪中飞虽然增速较快，但规模仍不敌鸭鸭等平价羽绒服品牌。面对腹背受敌的局面，波司登需要重新审视自身的品牌战略。业内人士建议，不能将资源全部集中在主品牌上，应让旗下的雪中飞、冰洁、康博等子品牌成长起来，合理分配资源。但目前波司登战略资源过度向主品牌倾斜，子品牌营销预算缺失，发展受到限制。这背后既有历史多元化失败的创伤后遗症，也有内部权力掌控与理念差异等因素。

　　此外，高德康与梅冬夫妻档在羽绒服高端化定价上存在理念差异，梅冬侧重用户价值，高德康更强调“品牌自信是最高领导力”。同时，73岁的高德康与58岁的梅冬，接班人问题也备受关注，儿子高晓东主导的业务表现未达预期，长期远离集团主营业务，波司登的未来充满了不确定性。